互联网运营铁军是怎样炼成的

下面是新美大到餐事业群总裁干嘉伟，分享线下铁军的管理心得。

管理没有灵丹妙药，美团的四项基本原则

运营的事无非就是正确的事情重复去做，然后把它做到比99%的人做得更好。

我看到很多人的问题感觉压力很大，希望我直接就给答案，帮你解决问题，给你灵丹妙药。坦率来讲，抱歉，我没有灵丹妙药。如果有灵丹妙药，其实我也很喜欢，但事实上是没有。

这个世界很公平，不管是销售、运营、管理、产品、技术，当遇到问题你找到一个大咖，然后得到答案，然后就能解决问题，那这个世界就会美好得多，但是情况往往不是这样。

我在2011年11月份去了美团，那时候正是团购泡沫破灭的时候，所以我是2012年美团的年会上，第一次跟大家系统的阐述我对一些管理的看法和理念，就是我讲的四项基本原则。

1、人是最重要的资产，也是最重要的产品

2、管理者用人，领导者培养人

3、过程比结果更重要。培养人是过程，业绩是结果；团队值多少钱，就有多少业绩

4、没有借口，二审终审

二流团队做不出一流业绩，人才是核心资产

第一个就是人，人是最重要的资产也是最重要的产品。今天之所以大家来源码私塾听我分享，肯定说明你的问题没解决。

互联网不同与传统行业，可能你很难指望用原来的方式方法，只偏安一隅，就把自己这块经营好就OK了，在互联网上很难有给你这样的机会，这是一个大的世界。

千团大战那时候，大家都是轻资产公司，最终谁能赢，其实还是团队最强的那个。你要成为最强的团队，大家知道最强的团队是意味着什么？

意味着，如果我们要成为最终的赢家，团队整体水平就得是最高的，靠招揽市场平均水平的人是远远不够的，所以你一定要把人才作为你最核心的资产，甚至是你的产品。

一旦有了这条人才流水线，有了这个体系，有了这个机制，你就能有信心说，我这里培养出来的人，就是比社会平均水平要高，你一旦做到了这一点，整个业务的进化和竞争力就有了非常好的条件。

美团的团队晋升机制：不仅是管理能力，是否还有leader潜质？

管理层和领导者培养。作为一个管理人员，你的team是公司给你的人力资源，首先你要让资源充分的发挥作用，当然我们对管理人员的要求会更高一点，希望他不仅仅是一个管理人员，还希望他作为一个leader。

这些年里，我们晋升首先要看最终的结果，但不是只看结果，你的最终结果是在排名在前50%里，基本上你就有机会进入到侯选的人群里。除了最终结果，想要晋升，我们还有一个非常重要的指标，就是看你培养了什么人，就是你培养了几个销冠、主管和城市经理。曾经你晋升了谁，你培养了谁，这个是很重要的。

我们经常讲管理需要关心的是如何正确的做事。很多时候管理入门培训有一些基本的技能，leader除了要具备这些基本的管理职能，他还要什么？他还要领导力，他要知道什么是正确的事，就是做正确的事。

如果你仅仅要求他是一个管理者，他有可能他不是太关注员工通过什么手段拿到业绩的，就比如去“刷单”，他只要有业绩还好，任务完成就OK了。

但是作为leader而言，他不仅要关注拿到结果，拿到公司要的结果，公司给他的指标，他还要关心有没有在做正确的事。

他是有核心的价值观和判断能力的，在没有这个规章可查的时候，在没有上级指导的时候，在那种可左可右，在那种存在灰色地带的时候，那leader的价值会远远超过一个单纯的管理人员，因为管理人员我只要给你结果就OK了，而leader他是一定关注的是，团队的长远的发展和组织持续的成功。

凡夫畏果，菩萨畏因，你首先要做对事情

第三个基本原则叫过程比结果更重要。其实大家都知道，办企业结果肯定是非常非常重要的，没有结果就没有一切，所以结果的重要性不需要我在这里强调。

“凡夫畏果，菩萨畏因”。“凡夫畏果”就比如烧香拜佛，保佑我发财，发财是结果，但是实际上菩萨帮不到他，因为你要想要发财这个结果，你首先要做对事情。

我在美团主要的一个工作就是花在面试培养人上。2014年还创了当时美团的一个记录，我一年办了94场“面对面”，这个是什么？当时美团所有的新的M0，我们叫潜在培养管理者，M0，晋升到M1、M2就是城市经理、区域经理，都要到北京来接受统一脱产的三到四天的培训，所有的培训只要我没有特殊情况，都会跟大家进行面对面的交流，叫“阿干面对面”。

2014年我搞了94场面对面，每场面对面最少两个半小时，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一周两场，一周就是五到六个小时，所以就讲还是那个过程比结果更重要。

当然我也花了很多时间在盯结果，基本上每天早晨九点钟，我会跟我的直接下属有一个早会，多年雷打不动，但光看结果是没用的，因为我看到所有业务的数据，等到我看到的时候，就已经是结果了。

管理“潜规则”：没有借口，总要有人承担后果

第四点就是没有借口，我们在企业里就是要有这样的一种叫管理文化，或者叫潜规则，或者叫游戏规则，就是没有借口。

事实上我们在日常工作中，每天可能都会面对各种各样的管理借口，比如说最典型的，为什么这个商家没拿到，因为别人送了钱，所以我就拿不下来，这个就是最典型的借口。

所以说作为一个高效的一个组织，我觉得没有借口，我一直在推的叫“二审终审制”，我觉得二审终审制还是比较好用的。

什么叫“二审终审制”呢？假如我们做一件事情要决策，任何人都可以提不同意见，反对意见，说我觉得这个不靠谱，或者我认为做不到。那么我肯定会跟你来讨论，讨论到最后，可能是我可能会听你的，也可能我不听你的。

我不听你的就怎么样呢？你就听我，你就按这个去做，因为我承担更大的责任，那你就去干。当然你在干的过程中，你可能还是发现说，果然还是有问题，那怎么样？你可以再回来找我，你说阿干，我试过了，确实有问题，我们再来掰扯掰扯，我可以再跟你讨论，讨论最终我可能会听你的，但是我可能还是不听你的，那怎么样，你走出去之后，你不要再来第三次找我讨论这个问题，这个叫做二审终审制，没有第三次。

因为商业组织，总要有人做决定，总要有人承担后果。作为你的上级，他要承担最大的后果，他做了这个决定，然后我们也经过了民主的这种二审，但是我们不能一而再再而三，如果这样的话我这个企业我什么事也干不成，你别第三次出现在我面前再讨论这个问题。

我们有一个16个字的辅导口诀，这个很多人可能之前听过，叫“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，就16个字。

你怎么样去贯彻这16个字，那就是销售陪访。比如销售说，哎，这个人别人给回扣所以我拿不下来，那你要怎么样去解决这个销售团队的问题，你不能只靠说。一线管理人员，公司之所以晋升你，给你更高的底薪，然后给你分享销售的提成，就是别人搞不定的时候你要能搞下来，所以你就带着销售去，然后你说他听，你做他看，从客户那里出来之后再复盘，你说我听，然后再跑家客户，你做我看，就是这样辅导的。

所以美团哪怕是做到大区经理、销售总监都还规定了陪访量，每个月最少要陪访多少，你只有通过这个你才能知道一线到底在发生什么，而不是坐在办公室里想当然。

另外一个16字方针就是，动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。我认为管理是什么？沟通、辅导、授权激励，包括我们讲到领导力、愿景驱动、挑战现状、使众人行，我觉得这些东西是要持续的讲，但是你要让这些中基层尤其是基础比较差的，迅速掌握，我觉得就像这种大俗话，这个是我讲的管理抓手。

管理就是简单的事情重复做，重复的事情激情做，激情的事情用脑子做。 

最后就是关注商业的本质，比如说王兴就非常关注客户服务，美团最早说，未消费就自动退款。美团花了很多精力在团队的组建，在产品基础的改进上，基本上大道相通。我觉得最终经营企业的本质是一样的，为用户创造价值，为股东带来回报。

CEO对话

CEO：销售人员的KPI如何合理制定？

阿干：一线管理的核心不在于KPI，而在于基本的佣金提成的设计。佣金提成制度，基本的框架首先是对标。你所处的行当的社会平均薪酬大概是怎么样的？

比如说一个三线城市是5000块一个月，这个就是全薪。然后这5000块怎么分呢？这里面要分成固定和浮动，叫固浮比。不同的业务，对固浮比的要求又不一样。

比如说我这个销售，这个是重在建立关系，然后后续的话有专业的团队在服务，像这种的业务形式，固浮比就要定低一点，固定部分少一点，浮动部分多一点，这样的话销售的主要任务就是努力拓展客户。如果这个销售，他不仅建立关系，还要后续的服务，还要定期回访，而且这个客户的效果，往往是跟这个销售的服务质量挂钩的话，这样的话你的固浮比你就要定的稍微高一点，就要给销售更多的稳定性，而不是说新的单子开不来，他就揭不开锅了，他肯定不会好好的去服务客户。所以一线的直销人员的主要还是我们讲的薪酬的设计，所谓的KPI只是一个基本的业务要求。

CEO：销售的团队最重要的三个要素是什么，如何排序？

阿干：销售管理第一个还是要对标，你这个行业你一定要知道，你这个行业最高水平是谁？就是你一定要相信，这个世界上不是你第一次遇到这个问题，在你之前，一定也有很多聪明人前赴后继的搏斗了很多年，已经遇到了已经有解决方案了。

哪一家公司是最好的，你先把这个找到，找到之后，你如果找到了你一定知道他为什么好，然后你看看你现在的这个哥们，你的合伙人，你的COO，你的销售总监，有没有希望能在短时间内快速达到那家公司的水平，如果没希望，那就想办法到那家公司去引进人才，这就是方法论，我觉得没有其他更重要。我讲这些还是希望大家用科学的方式去做事。

CEO：新开区域的拓展如何快速而高效？

阿干：从经验上来讲，第一要有老人。一般来讲，美团开新站的时候，我们一般都是派老人过去开。第二、如果是批量开的话，我觉得总部要有一个专门的部门，针对一些事情，比如招聘、租房子，买办公家具，然后开工系统，然后新人培训。这就像新生儿要请有经验的月嫂来照顾一样，很形象。

CEO：团队在稳定和狼性间如何寻求平衡？

阿干：我觉得稳定和狼性没有矛盾。不能说一个没有狼性的团队就特别稳定，或者说一个有狼性的团队就不稳定。

坦率来讲，我认为哪怕就是销售团队，也并不是狼性越足就越好，我认为还是要根据不同的业务，不同的发展阶段来看，永远是一个balance。如果你是需要他做很多的售后服务的话，你在整个制度设计的时候，包括人员招聘培养的时候，你就不能过于狼性。但如果你只是让他去建立客户关系，就只签一个合同，后面有其他人的服务，可以往狼性那一块去靠，但不管是狼性弱还是竞争意识弱，我觉得这是管理的问题。对一线团队而言，佣金设计是最重要的一个指挥棒。

CEO：哪些类型销售需要线下团队服务？

阿干：我刚才讲了，线下团队是一个很昂贵的团队，管理成本很高，然后他的人工成本肯定比一般的客服、电销要高，所以一般要用到线下团队介入的话，一般需要具备几个，第一、就是必要性，就是这个业务他是不那么的标准化，或者是让人家一听就明白，或者说是在推广过程中不会出其他问题，比如说在团购，大家知道，团购是个低毛利行业，但是用了成本最高的直销团队，为什么？就是因为团购他是一个非标的产品，如果交给代理商做的话，他是很容易出各种各样的问题。

第二、市场早期，大家需要时间去理解，或者是需要一个比较长的决策机制，所以大家看到，一般直销都是在2B的业务。因为2B的业务决策流程比较长，再加上单价高，要通过线上或电话去销售就很难。

CEO：公司激励销售人员快速扩展市场，前期增加销售激励，稳定之后发现成本太高，降低成本之后人又跑了。

阿干：这个问题很典型，但你现在反馈的未必是真正的问题。因为你说增加销售激励，稳定之后发现成本高，我想说一下成本是老板的事情，你做的是不挣钱的业务，去搞一个直销团队，你这个注定是搞不好的，员工是不关心成本的，他只关心他的性价比。

所以我觉得你还是要用那个方式，你所在的行业是怎么样的收入水平，然后你去看你的企业品牌，你的业务发展阶段，你的工作要求，都定下来后，你才能正确的判断。你再去设计销售团队怎么来拿提成。